Viele Entwicklungs- und Changeprozesse scheitern ursächlich weder am fehlenden Willen, noch am mangelnden Wissen, noch auch am falschen Verhalten der Mitarbeiter. Sie scheitern, weil das Neue nicht mit den angestammten Werten und der Kultur einer Organisation vereinbar ist.

Werte verstehen wir als relativ stabile Prädispositionen für individuelles und kollektives Verhalten und Entscheiden. Unter Kultur verstehen wir die Summe aus existierenden Werten, Kulturen und Rahmenbedingungen. Interventionen auf der Ebene der Werte und Kulturen sichern den nachhaltigen Erfolg eines Entwicklungsprozesses.

Auch hier einige Beispiele:

Visions- oder Leitlinien-Workshops
Mitentscheidend für den Erfolg solcher Workshops auf der obersten Führungsebene ist eine gründliche Analyse. Ihr liegt ein sorgfältiger Soll-Ist-Vergleich zugrunde: Mit welcher Programmatik (Broschüren, Leitlinien etc.) tritt die Organisation auf? Welche Artefakte gibt es tatsächlich (Meetingkulturen, Bonussysteme, Gebäude und Einrichtungen etc.)? Welche tieferen Überzeugungen äußern sich darin, und wie stehen sie zur offiziellen Programmatik?
Vor diesem Hintergrund werden Visionen (leitende Zukunftsbilder), Leitlinien (Prüfsteine für das konkrete Verhalten) oder Wertsysteme (die Grundlagen für Leitlinien und -bilder) ausgearbeitet und implementiert.

Leitbild-Workshops mit organisationalen Querschnittsgruppen
Der Erfolg eines Unternehmens lebt auch davon, dass es leitbildkonforme Subkulturen toleriert. Jede Abteilung darf auch ihre eigenen Werte haben. Deshalb ist es in Entwicklungsprozessen wichtig, dass zuvor entwickelte Overall-Werte im Kreis der Abteilungsleiter auf die jeweilige Ebene heruntergebrochen werden, mit der Frage: Was heißt das in unseren jeweiligen Arbeitsalltag übersetzt?

Subkultur-Analyse für einzelne Organisationseinheiten
Es geht darum, zu analysieren, ob die aktuelle (Sub-)Kultur einer einzelnen Organisationseinheit die Ziele des Entwicklungsprozesses unterstützt oder eher konterkariert. Mithilfe eines Analyseinstruments erheben wir die zentralen geteilten Werte. Außerdem machen wir „Schattenbesuche“ in einem bis zwei Arbeitsmeetings. Schließlich erstellen wir aus unseren Beobachtungen und den Ergebnissen des Fragebogens ein Profil der aktuell gelebten (Sub-)Kultur. Der anschließende Workshop mit der Organisationsleitung dient dem Abgleich mit den Zielen. Falls notwendig, erarbeiten wir Maßnahmen, um die aktuelle Kultur langfristig zu entwickeln, und setzen sie um.